Generalmente la comparación más común cuando hablamos de proyectos en la nube (además de la existente entre las características y ventajas de cada proveedor), tenemos la comparación de ventajas y desventajas entre mantener las cargas de trabajo en la infraestructura física o migrar hacia la nube. Sin embargo, aunque la nube si es una solución más rentable que los costos excesivos por el mantenimiento del centro de datos, no se pierden todos los retos en el tema de la administración de costos, en parte relacionado con la variabilidad del comportamiento de la demanda, la escalabilidad automática, y el modelo de plataforma compartida en el que todos los usuarios pueden desplegar recursos y generar costos.
Entre muchas respuestas FinOps se ha posicionado como una metodología ideal para la administración de los costos y la optimización de los recursos para mejorar la rentabilidad de las empresas, dependiendo del grado de madurez que adopta cada compañía
En resumen, hablamos de una metodología encargada de optimizar costos en la nube mediante diferentes estrategias técnicas y organizacionales, y aunque las diferentes recomendaciones para lograr los procesos pueden parecer sencillas, la implementación es más complicada cuando las optimizaciones de costo no van acompañadas de un cambio cultural que esta metodología busca promover, o en otras palabras, FinOps, no sólo se trata de ahorros, también implica cambios organizacionales, relacionados con la cultura de la optimización y las buenas prácticas en el desarrollo de nube. Para platicar un poco sobre cómo evitar “tradicionalizar” o no tener buenas prácticas en la metodología, me gustaría explicarte a qué me refiero con esto, con un anécdota de hace algunos meses con un cliente en la industria SaaS.
Al iniciar a implementar la metodología, teníamos un sólo objetivo hacer rentable la carga de trabajo alojada en multinube (AWS y AZURE), alcanzamos un 20% en la reducción de los costos nube mensuales, sin embargo, el alcance de los ahorros y las optimizaciones fueron limitadas y no logramos obtener montos periódicos de optimización, el resultado “se dedujo que FinOps, no sirve” ¿Cuáles fueron las principales razones? Acá las enlisto:
- Se mantuvo una dinámica de trabajo en silos, los requisitos se trabajaron sin una estructura formal o tareas descentralizadas, por lo que nuestras acciones fueron cercanas a un esquema tradicional de consumo como lo muestra la imagen, no todas las áreas se conectaron para colaborar en acciones de optimización y similaba el modelo de requisitos de compra de infraestructura física
Si desaparece el rol de finOps o se mantiene, no se visualiza un mayor impacto, derivado de la fragmentación
Nuestros indicadores, se centraron sólo en cifras monetarias, como el total de ahorro en períodos específicos, estabilización de las tasas de crecimiento de los costos mensuales, reducción del Total Cost of Ownership (TCO), entre otras y no incluimos indicadores descentralizados de las tareas de FinOps, como el total de equipos educados o involucrados en la metodología, o la estabilidad de los costos en relación con el crecimiento de la carga de trabajo o la demanda, el comportamiento de los costos en relación con las ventas, la cantidad de eventos de optimización mapeados, entre otros para tener una evaluación integral del proceso de FinOps
La transparencia fue limitada, pocos equipos conocían el comportamiento de los costos de sus recursos, por lo que sus acciones para optimizarlos, se limitaron
Exploramos todas las herramientas de pago para aplicar FinOps, una tarea que considero como adicional en la implementación de la metodología, ya que herramientas nativas como AWS Cost Explorer, AZURE Cost Management, Cloud Billing y sus herramientas adicionales, como FinOps Hub de GCP, o Cost Optimization Hub de AWS, nos aportan mucha información de utilidad para la toma de decisiones de proyectos nube
Se presentó una constante desconexión entre diferentes procesos, por ejemplo cuando se lanzaba nueva infraestructura, no se contaba con un proceso de inclusión de la metodología, de tal manera que nuevos proyectos se lanzaban sin la identificación de oportunidades de optimización y en este mismo sentido derivado del análisis de la metodología, no se tenía alcance en todas las tareas en las que es posible optimizar, por ejemplo, sólo logramos hacer limpiezas exhaustivas de infraestructura inutilizada -eliminación de desperdicios- y eliminación de cuotas por soporte extendido sobre algunos servicios, pero pasos quedaron pendientes como la definición de políticas de ciclo de vida de recursos, políticas homologadas de etiquetado, presupuestos, asignación de costos, entre otras
Estas son las más relevantes, pero, no todo fue un caso perdido, la realidad es que logramos ahorros muy interesantes para el cliente y estoy segura que ya con las oportunidades de la metodología mapeadas, los resultados serán mejores, acá te dejo algunas recomendaciones clave que implementaremos para mejorar:
- Crearemos un equipo de FinOps, con personas aliadas (comercial, compras) y principales (desarrollo, finanzas, producto, pruebas) para el objetivo de la metodología, estos serán los responsables de responder de los costos de sus equipos dentro de la nube
De esta manera aseguramos una mejor atención de las anomalías de costos y otros accionables clave en la optimización de costos como el etiquetado de infraestructura, la atención de presupuestos, entre otros
Priorizaremos el mayor desgrane en los indicadores, por ejemplo, el seguimiento y comparación de los costos será semanal y no mensual, buscaremos cálculos de costos por usuario o por llamada de cada servicio, un elemento que es muy importante para la toma de decisiones en la industria SaaS
La prioridad de las acciones, se plantea con todas las personas que tienen proyectos alojados en la nube, de esta manera, la perspectiva más amplia, nos ayudará a incrementar el alcance en resultados, como nuevos proyectos, ofertas, y el plan de la compañía para siguientes años (principalmente se considerará por trimestre)
La transparencia será clave, por lo que se plantea la implementación de dashboards de visualización en diferentes herramientas para que los equipos conozcan sus datos en tiempo real y puedan actuar con base en los datos
Es ideal, definir los alcances de la estrategia de optimización de costos, por ejemplo, una cantidad específica de productos o proyectos o cuentas y proyectos determinados para concentrar los esfuerzos y medirlos mediante KPI´s
Por último, a nivel general mi recomendación para no tradicionalizar las prácticas de FinOps es visualizarla con un binomio entre la estrategias técnicas dentro de la infraestructura y los recursos, así como los organizacionales relacionados con las tareas de promoción de la cultura, para ello es clave, la transparencia, el trabajo colaborativo, y la definición del alcance, que nos llevan a tener resultados de optimización clave en la nube.
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